彭玉冰,合肥工业大学1990级管理工程系校友，获工学硕士学位，曾任科龙电器股份有限公司人力资源总监、立白企业集团副总裁、正邦集团运营副总裁、铂涛集团高级副总裁。

1986年，彭玉冰本科毕业，被分配到合肥自行车厂做了一名车间设备管理员。四年工厂经历让他明白一个道理：工程师只能解决设备故障问题，但无法解企业发展问题。企业要发展，管理至关重要！怀揣着对企业管理的崇尚和追求，彭玉冰1990年考取了合肥工业大学管理学院的研究生。读研期间的学习和生活相当艰苦，但是，管理学院的务实学风，让他终身受益；导师的严格要求，使他永世难忘。彭玉冰的硕士论文题目是《合肥矿山机械厂工艺管理信息系统研究》。上世纪90年代初，基于企业实际需要开发计算机管理系统并不多见，他以此横向课题作为硕士论文并从中受益匪浅。虽然后来在法国欧洲高等商学院（ESCP-Europe）和美国哈佛商学院（HBS）有过短暂学习，见识了欧美数一数二商学院的风采，但他内心深处依然视斛兵塘畔为他人生理想放飞的地方。

彭玉冰始终以身为合肥工大管理学院的毕业生而骄傲。无论走到哪里，无论身处何处，他一直对合肥工大管理学院都心存感激，犹如游子常念母恩一般。

☆ 深耕人力资源管理 ☆

1994年，彭玉冰硕士毕业后来到广东商学院企业管理系（现广东财经大学工商管理学院），从事教学与科研工作。在紧张的教学与科研之余，他还在企业从事兼职管理顾问工作。

当时，人力资源管理在我国刚刚兴起，广东一些先行发展起来的企业开始意识到人才管理的重要性，迫切需要薪酬设计、绩效考核等人力资源管理。正是在那段时间，彭玉冰先后在科龙集团、TCL 集团、中兴通讯公司、风神汽车公司、珠江投资公司（上市公司合生创展的母公司）等广东著名企业担任人力资源顾问。

“与其说我选择了人力资源管理，毋宁说人力资源管理选择了我。”彭玉冰这样认为。硕士期间练就出来的研究能力，一旦应用到企业管理实践就如鱼得水。彭玉冰在帮助企业成功的同时，也从企业和企业家身上学到了很多。

时至今日，彭玉冰曾经顾问的这几家企业依旧基业长青，它们是我国改革开放大潮中成长起来的优秀企业代表。时代造就了这些优秀企业，彭玉冰参与并见证了他们的成长过程。

在彭玉冰的职业生涯中，科龙集团是一个无法绕开的企业。2000年3月，科龙集团面临上市后的第一次重大变革和组织转型。公司创始人潘宁退休，继任者王国端上任。一天上午，王国端总裁通知彭玉冰去他的办公室。彭玉冰刚一进门，王国端总裁便开门见山问：“彭博士，你愿意做我的人力资源总监吗？”就是在这样的机缘之下，彭玉冰开启了人力资源职业生涯。

在科龙集团的十年间，彭玉冰总共服务过五任董事长、七任总裁。从创始人潘宁董事长到海信收购以后的汤业国董事长，他见证了科龙集团的起起落落，也经历了其中的是是非非。

当时的科龙集团是中国家电行业中最为优秀也最富争议的企业，它的每一次重大人事变革，都会引起社会的广泛关注。而每一任董事长上任后都会实施组织和人事变革，作为人力资源部门负责人的彭玉冰，在全力配合他们实施变革的同时，也检验和印证了他的人力资源方案。

理论与实际相结合，加深了彭玉冰对人力资源管理的理解，也为他日后在此领域的创新提供了丰富的营养。

至今为止，彭玉冰培养出了20多位年薪过百万的人力资源总监或副总裁。他在人力资源管理实践的基础上提炼、总结出来的“一二三面试法”、“全息面试法”等人才识别方法，可以将面试准确率提高至90％以上。毫无疑问，是科龙集团奠定了彭玉冰在人力资源管理领域的专业深度和职业高度。

☆ 职业升级，转向并购企业整合☆

2001年，顾雏军先生收购科龙集团，彭玉冰的工作重心便由人力资源管理转向并购企业整合。从2001年到2005年，顾雏军先生先后收购了科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承、冰熊冷柜、中山威力洗衣机等企业，彭玉冰负责这期间所有被并购企业的管理整合。

并购企业并不难，只要有足够的钱即可。但是，如何让并购后的企业盈利而不是继续亏损，是企业并购中最难处理的事。一项对财富500强企业的调查结果显示：并购的结果有75％是失败的，仅有23％的并购企业收回了并购成本。导致并购企业如此低成功率的主要原因是并购后管理整合不力。一般而言，企业若经营正常，股东不会轻易出售公司；股东愿意出售的公司，基本上都是亏损企业。

当年襄阳轴承被收购时就已经是“ST”（即退市风险警示）。科龙电器、美菱电器、亚星客车虽然没有被“ST”，但已经多年增长乏力，企业失速了。经过彭玉冰六个月的管理整合之后，上述被并购企业全部实现当年扭亏为盈，取得了良好的经济效益和社会效益。

彭玉冰将并购企业整合经验整理、归纳，形成了他的博士后出站报告《企业再造一一中国企业并购后整合七大策略》，于2005年9月由中山大学出版社出版。至此，彭玉冰完成了由人力资源管理者向并购企业整合者的转变，实现了他职业生涯中的又一次“转型升级”。

☆ 重心转移，转向集团运营管控☆

2007年，也就是科龙集团被海信收购后的第二年，彭玉冰离开了科龙集团，先后在立白集团、正邦集团等国内行业领军企业担任集团经营管理副总裁。从此，他的工作重心和研究领域便从并购企业整合转向集团运营管控。

如何管控集团下属众多分子公司，避免出现“一管就死，一放就乱”的困局，是大多数集团公司面临的挑战。虽然学术界早已提出经营型管控、战略型管控和财务型管控三种集团管控模式，但在企业实际操作过程中，集团公司究竟如何实施卓有成效的管理，才能确保众多分子公司健康发展，可谓见仁见智。否则，就不会有那么多多元化失败的企业。

像恒大集团、海航集团这些行业“巨无霸”，最后都是死在多元化的路上。究其原因，主要是集团管控能力跟不上多元化业务发展的需要。尤其是在集团主业不突出的情况下，过度多元化无疑分散了集团的资源和决策者的精力，增加了集团管理的复杂性和风险，由此引发企业内部管理混乱、资金链断裂等一系列严重问题，最终导致企业“爆雷”继而破产重组。

类似这样的案例在中国举不胜举，令人惋惜。对此，彭玉冰结合多年集团公司的管控经验，总结出“瑞思”（RICE）管控模式，较好地解决了集团公司尤其是非相关多元化集团公司对分子公司的管控。该管控模式在他后来任职的铂涛集团得以成功验证。

大潮逐浪高，扬帆愈前行。彭玉冰的职业生涯从追随广东改革开放的步伐开始，在伴随广东企业的发展中成长。一路走来，彭玉冰以探究和解决企业管理问题为初心，以系统性解决企业发展问题为己任，始终坚定地专注于企业管理，精耕细作。

在彭玉冰服务过的每家企业的每个阶段，他都直面问题、迎难而上、不惧陈规、勇于挑战。因为生活从不眷顾因循守旧、满足现状者；机遇属于勇于创新、永不自满者。每当失速企业在彭玉冰手中重启增长引擎时，他都会感到无比快乐，心生成就之感。

“成人达已”是彭玉冰的人生信条。正如稻盛和夫所说的那样：“工作本身就是一种修行。只要每天确实努力工作，培养崇高的人格，美好人生也将唾手可得。”

今天，彭玉冰依然战斗在企业管理的第一线，每天早晨8点出家门，晚上8点进家门，工作紧张而忙碌，但他乐此不疲，乐在其中。工作早已成为他的一种生活方式，挑战自我已经成为他生活的一大乐趣。“生命不息，征帆不落”——这是他常作自勉的一句话，也是他职业生涯的真实写照！

内容来源:合肥工业大学管理学院校友会

责任编辑:程婷婷